Visiblement on se demande beaucoup comment faire adopter les outils sociaux en entreprise car le périmètre est relativement inhabituel pour nos vénérables organisations. Partant du principe que l’usage des dits outils dépend de ce que les individus veulent en faire, que la seule “référence” existante est celle du web, on se retrouve avec des projets faits de bric et de broc.

L’entreprise de son coté a peur du “laisser faire” et ne veut pas que les individus confondent leur espace de travail avec une cour de récré. Le collaborateur de son coté ne désire pas se comporter en entreprise comme dans sa vie privée, reste donc sur la réserve, d’autant plus qu’il ne peut utiliser ces outils que pour des motifs “futiles”, sachant que pour le travail au quotidien il a soit des outils mal adaptés (mais pré-existants), soit aucun outil mais des règles de fonctionnement qui ne permettent pas l’utilisation des outils sociaux.

Ce qui amène Tom Davenport à cette conclusion édifiante :

“Peut être que l’idée sous jacente est que la collaboration à des fins professionnelles est un travail réél. Elle doit être managée comme tout autre projet. Avoir des outils qui la facilitent la rend plus aisée, mais ça reste du travail. Les réseaux sociaux pour motifs “sociaux”, d’un autre auté, sont fun.[....] C’est lorsque l’on a pas une vue claire de ce qu’est le travail et de ce qu’est le fun qu’on risque d’avoir des ennuis”.

Je ne sais si je dois être rassuré de le lire ou m’inquiéter que l’on ait eu à se poser la question. Comme quoi ça brainstorme dur à Harvard !

Soyons clair, c’est bien le point sur lequel le “social software” ou l’entreprise 2.0 perdent tout lien de parenté avec le web 2.0. Sur le web l’individu et seul comptable de ses actes et voi sa seule volonté lui dicter ses actes. Là nous sommes en entreprise et jusqu’à preuve du contraire les gens sont là pour travailler. Alors bien sur il y a des outils qui donnent une expérience utilisateur différente, que ce soit par leur usage même ou par le nouveau rapport aux autres qu’ils instaurent. Mais il ne faut pas perdre de vue que ce ne sont que des effets collatéraux qui vont émerger via l’utilisation. Et pour que l’utilisation soit effective il faut qu’elle soit liée au travail.

Alors plutôt que rendre les outils disponibles en attendant de voir ce qui se passe et en ayant peur que l’usage ne soit pas le bon, alors même que les salariés ne veulent se dévoiler personnellement et sont confrontés à des règles ne rendant pas l’utilisation facile en contexte de travail, il s’agit de se poser les bonnes questions en amont.

  1. Se demander quels sont les objectifs en termes business.
  2. Voir ce que cela implique en termes de règles, de pratiques au quotidien : qu’il s’agisse de méthodes de travail ou de règles tacites davantage liées au management
  3. Aligner l’utilisation des outils sur les règles en question. Cela permettra également de faire le tri entre les outils utiles et les “nice to have”.
  4. Eventuellement fixer des règles afin de favoriser l’adoption des usages dans un premier temps. Cela peut être très simple, comme par exemple décaler certains flux d’emails vers les outils en question. Et faire en sorte que le management montre l’exemple.

A l’inverse, voici ce qu’il ne faut surtout pas faire :

Partant du principe qu’il s’agit de l’exploration de tendances émergentes, démarrer par quelques projets pilote (pour l’instant c’est une bonne idée…c’est après que ça déraille souvent). Ensuite confondre les buts et les moyens en se disant non pas qu’on va essayer de travailler différemment mais en partant du principe qu’on teste des outils. A ce moment là les collaborateurs se disent “pas le temps…ça n’a pas de sens au quotidien pour moi…qu’ils fassent leur test et je m’impliquerai après si c’est concluant”. Là c’est déjà mal parti. Mais, quitte à tirer toutes les conséquences, on se dit qu’il est hors de question de changer les règles ni de faire de conduite du changement pour un pilote (”on ne fera les efforts pour accompagner que si ça marche tout seul”…bizarre !).

Et parce qu’on a confondu le but et les moyens qu’on a pas positionné l’outil comme un support au travail quotidien on ne démontre rien. Logique : on cherche à démontrer le bénéfice d’outils qui permettent de travailler différemment tout en s’attachant à continuer à travailler comme avant.

Alors pour en revenir à notre question de départ : ce sont des outils de travail avant d’être des outils sociaux. Le fun sera peut être au rendez vous mais il n’est que l’accessoire du travail qui est son véhicule.

J’en profite pour vous signaler un excellent billet de John Husband sur l’entreprise et le management 2.0. Il revient justement sur “La fin du management“, le livre de Gary Hamel, notamment sur la partie “le management 2.0 devrait ressembler au web 2.0″. Même si j’adhère de manière globale au discours d’Hamel je pense qu’il ne faille pas le prendre au pied de la lettre. Ca n’est pas à mon avis le management 2.0 qui ressemblera au web 2.0, là encore parce que l’entreprise n’est pas la sphère privée. Par contre ce sera au management 2.0 de faire en sorte que les individus puissent opérer dans leur travail comme sur le web, pour les tâches qui le nécessitent. Une nuance à prendre en compte pour ne pas, une fois de plus, confondre l’objectif et les moyens.

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source: Bertrand Duperrin

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